طرح آماری نظام مديريت مبتني بر عملكرد در اورژانس بيمارستان ضياييان

پروژه آماري نظام مديريت مبتني بر عملكرد در اورژانس بيمارستان ضياييان در 29 صفحه ورد قابل ويرايش


خلاصه :

مقدمه : با توجه به تاکيدي که در سالهاي اخير بر مديريت مبتني بر شواهد شده است و يکي از روشهاي نوين مديريتي، مديريت مبتني بر عملکرد است، هدف اين مطالعه برقراري سيستمي اوليه از مديريت مبتني بر عملکرد در بخش اورژانس بيمارستان ضيائيان بود.

روش اجرا : استقرار نظام مديريت مبتني بر علمكرد در اورژانس بيمارستان ضياييان شامل گامها 6 گانه است: 1) تعيين رسالت و اهداف سازمان، 2) نظام يكپارچه سنجش عملكرد:
3) پاسخگويي در مقابل عملكرد، 4) جمع­آوري داده هاي عملكرد، 5) تحليل، بررسي و گزارش­دهي داده­ها عملكرد، 6) استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان.

نتايج : تاخير در ارائه خدمات نوارقلب، عکسبرداري، آزمايشات و مشاوره تخصصي در ساعات شلوغ اورژانس (20 الي 24) وجود داشت. ميزان رضايت بيماران از ارائه خدمات در ساعات خلوت اورژانس (14 الي 20) کمتر بود. 70% بيماران اظهار بهبودي نمودند و حدود 70% نيز اعلام نمودند که دفعه بعد نيز به بيمارستان مراجعه مي­نمايند.

نتيجه گيري : در اجراي سيستم مديريت مبتني بر عملکرد در بيمارستانهاي کشور که فاقد زيرساختهاي لازم هستند بايد به نکات بسياري توجه و زمان و انرژي بسياري را در اين زمينه هزينه نمود.





مقدمه :

نقش مهم بخش بهداشت و درمان در ارتقا شاخصهاي مختلف اجتماعي، فرهنگي و اقتصادي کشورها، سازمانهاي درگير در اين امر را بر اين داشته است که با بازنگري اساسي در شيوه­هاي مديريت سلامت، بيش از پيش در جهت اجراي کارآمدترين روشها در بکارگيري منابع محدود موجود و تامين سلامت آحاد جامعه مصمم گردند. امروزه سازمانهاي بين المللي که در جهت ارتقا سلامت کليه کشورهاي جهان فعاليت ميکنند (همچون سازمان بهداشت جهاني و بانک جهاني) معتقدند آنچه که بيشتر از همه بهداشت کشورهاي در حال توسعه را تهديد ميکند اشکالاتي است که در مديريت منابع وجود دارد تا کمبود بودجه هاي بهداشتي درماني. در اين ميان بايد توجه داشت که مهمترين مولفه­هاي مديريت منابع سازماني، آنهايي هستند که به نحوي با سرمايه­هاي انساني مرتبط ميشود. امروزه بخوبي نشان داده شده است كه مهمترين سرمايه و بزرگترين عامل موفقيت در هر سازمان نيروي انساني با انگيزه، كارآزموده و پرتواني است كه در خدمت دارد. به دلائل مختلف در سازمانهايي كه جنبه خدماتي دارند، از جمله آنهايي كه خدمات بهداشتي و درماني ارائه مي­دهند، اين سرمايه­ها اهميتي مضاعف پبدا مي­كنند. بعنوان مثال مي­توان گفت در اينگونه سازمان­ها بسياري از عوامل جانبي (همچون كيفيت مواد اوليه) وجود ندارند كه در كيفيت محصول نهايي تاثيرگذار باشند و عمده ترين عامل تعيين كننده در اين زمينه كاركرد كاركنان آن است. اين مسانل باعث شده است كه در سالهاي اخير رويكردهاي متفاوت مديريت سازماني و بخصوص مديريت منابع انساني مورد توجه قرار گيريد. مديريت مبتني بر عملكرد يكي از اين رويكردها مي­باشد(1,2,3) كه به دليل برخي خصوصيات منحصر به فرد آن بعنوان كانون مطالعات و بررسيهاي جديد علمي مطرح شده و آنرا از ديگر شيوه­هاي مديريتي متمايز كند.

وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي نيز در راستاي اهداف تبيين شده در برنامه پنج ساله سوم توسعه دولت جمهوري اسلامي ايران (با تاكيد بر افزايش بهره­وري نيروي انساني و استقرار شاخص­هاي كيفيت كاري بجاي معيارهاي كمي) نهادينه كردن اين روش مديريتي در دستور كار خود قرار داده است. انتخاب بخش اورژانس بيمارستان ضييائيان به عنوان يك سايت پيش آزمايي براي استقرار اين نظام در نظر گرقته شده است.




روش اجرا :

مراحل اجراي طرح استقرار نظام مديريت مبتني بر علمكرد در اورژانس بيمارستان ضياييان از اصول كلي استقرار اين نظام تبعيت ميكند (4)که شامل گامها 6 گانه است:
1) تعيين رسالت و اهداف سازمان، 2) نظام يكپارچه سنجش عملكرد:
3) پاسخگويي در مقابل عملكرد، 4) جمع­آوري داده هاي عملكرد، 5) تحليل، بررسي و گزارش­دهي داده­ها عملكرد، 6) استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان.

در ابتدا اعضاي تيم/كميته­هاي مربوط به فازهاي طرح (كميته راهبري) انتخاب شدند. اين افراد شامل مدير بيمارستان، يك نفر به عنوان نماينده معاونت توسعه وزارت متبوع، سوپروايز اورژانس، مترون بيمارستان، مسئول خدمات و اعضاي تيم پروژه. سپس مرحله بعدي با برگزاري جلسات متعدد و نيز تهيه و توزيع کتابچه راهنماي اجرايي و پمفلتهاي آموزشي توجيه و اطلاع رساني انجام پذيرفت.

برنامه ريزي استراتژيك با محوريت مشتري انجام شد و فرآيندهاي حاكم بر اورژانس و صاحبان فرايند مشخص شدند. در مرحله بعد فعاليتها و عملكردهاي كليدي انجام شده در اورژانس بيمارستان ضياييان ”كمي“ و قابل سنجش شدند.در اين مرحله در ابتدا شاخصهايي که مربوط به فرآيندها و متغيرهاي وابسته­اي که جهت تفسير شاخصهاي عملکرد لازم بودند، تعيين شدند و شناسنامه 52 شاخص و متغير تهيه گرديد. سپس فرآيند جمع­آوري اطلاعات مشخص شد.

شاخصها به 3 دسته تقسيم شدند 1) رضايت بيمار، 2) زمان و نحوه انجام فعاليتها،و 3) شاخصهاي مالي و فضايي و نيروي انساني يا شاخصهايي که بطور روتين جمع­آوري مي­شوند.

پس از يک پيش آزمون و تصحيح پرسشنامه تلاش در جهت تکميل پرسشنامه ها آغاز گرديد و طي جلساتي با مسئولين و همکاران فعال در بخش اورژانس اهميت تکميل پرسشنامه و دقت در تکميل آن تاکيد گرديد و توضيحات لازم درخصوص نحوه تکميل پرسشنامه ارائه شد.

حدود 2000 پرسشنامه نيز تکميل گرديد که بدلايل مختلف عليرغم همکاري خوب پرسنل بخصوص پزشکان و پرستاران فعال در بخش اورژانس، استفاده از اطلاعات موجود در پرسشنامه­ها امکانپذير نبود. به همين جهت در يک دوره 15 روزه با حضور مشاهده­گران مستقل از نظام بيمارستان اطلاعات جمع­آوري گرديد.

از تاريخ 23 تير لغايت 6 مرداد سال 1382، تعداد 677 مراجعه کننده به اورژانس بيمارستان ضيائيان ثبت شدند. مراجعان شامل کليه افرادي بودند براي آنان پرونده اورژانس تشکيل مي­شد و بر تخت اورژانس قرار مي­گرفتند، يا در اتاق عمل اورژانس مورد عمل جراحي کوچک قرار مي­گرفتند و يا بدستور پزشک تحت درمان با سرم قرار مي­گرفتند.

از اين تعداد 200 نمونه انتخاب شدند تا رضايت آنان از ارائه خدمات مورد بررسي قرار گيرد. با توجه به اينکه روشهاي مختلفي جهت جمع­آوري اطلاعات سنجش رضايت وجود دارد، 200 نفر به 4 گروه تقسيم شدند. 1) تلفني، 2) حضوري، 3) تلفني و درصورت عدم پاسخگويي حضوري، 4) پستي. نتايج گروه پستي بعلت پاسخهاي تعداد کم آناليز نشد و از 150 فرد باقيمانده 105 نفر به سوالات پاسخ دادند.
با توجه به نتايج بدست امده اولين جلسه کميته بهبود با حضور کليه افراد مسئول برگزار گرديد و ضمن تشريح نتايج طرح، مقرر گرديد کليه افراد پيشنهاد خود را جهت بهبود شاخصها ارائه نمايند.

در دومين جلسه با نظر اعضاء جدولي از فعاليتهاي پيشنهادي تهيه گرديد و مقرر شد که هر فرد مسئول فعاليت بهبود، فعاليت لازم را انجام داده و گزارش آنرا در جلسه بعدي کميته ارائه نمايند.



در اين مطالعه مشخص گرديد :

ü گرچه فازها بايد مطابق آنچه در کتب آمده است انجام شود اما در پايان هر فاز به کليه اهداف آن فاز نمي­توان دست يافت و تا نتايج داده­ها آناليز نشود و، به شکل عيني در اختيار سطوح درگير قرار نگيرد همراهي و مشارکت مديران و کارکنان سازمان را، به شکل کارآمد و اثربخش نمي­توان انتظار داشت. در پايان فاز جمع­آوري اطلاعات و آناليز است که افراد سيستم به اهميت فعاليتها آشنا مي­شوند و در مراحل بعد همکاري مناسبتري را اعمال مي­دارند.

ü شاخصهايي که بايد در کشور مورد بررسي و جمع­آوري قرار گيرند، تنها شاخصهاي عملکرد نيستند، بلکه شاخصهاي وروديها (Input)، پروسه انجام فعاليتها (Process) و خروجيها (Output) نيز بايد مورد توجه قرار گيرند، چرا که در سيستم موجود هيچ مستندي از اين اطلاعات وجود ندارد.

ü اصرار بر استقرار سريع سيستم جمع­آوري اطلاعات در سيستم روتين و گردش کار عادي سيستم، بدليل عدم وجود بسترهاي فرهنگي-سازماني مناسب و متعاقبا مقاومتها و کارآيي ناکافي، ممکن است با موفقيت چنداني همراه نباشد. حتي اگر با اجبار نيز افراد را وادار به ثبت وقايع نماييم نتيجه از ظريب اطمينان لازم براي بکارگيري در تصميمات و سياستهاي سازمان قابل استفاده نباشد، لذا بايد در مرحله اول اطلاعات بصورت فعال توسط مشاهده­گران ثبت گردد و سپس در دفعات بعدي (در اين طرح طي 4 مرحله جمع­آوري اطلاعات) جمع­آوري اطلاعات در حين گردش کار روتين سيستم انجام شود.

ü از مسايل مهمي که در اينگونه طرحها اهميت دارد جلب مشارکت کارکنان و مديران از يک سو و عدم سرخوردگي از ناکامي هايي است که در ابتدا ممکن است گريبانگير جنبه هاي اجرايي طرح شود. لازم است به اين نکته توجه داشت که ايجاد انگيزه و بستر مناسب براي استقرار بنيادي اينگونه اصلاحات سازمان تنها با تشکيل چندين جلسه آموزشي-توجيهي (آنچه که در اجراي يک طرح در زمان محدود امکان پذير است) ميسر نميباشد و تنها با استمرار اقدامات زمينه ساز فرهنگ مناسب سازمان و نيز انتظار براي تغيير رفتاري که در کارکنان و مديران در اثر آگاهي از نتايج فعاليتها بدست مي ايد امکان پذير است.

ü ايجاد بهبود سازماني الزاما نيازمند فعاليتها و اقدامات وسيع، زمان بر و پرهزينه نيست چرا که در بسياري از مواقع تنها با ايجاد تغييرات جزيي ميتوان به بهترين نحو کارآيي و اثربخشي سيستم را ارتقا بخشيد. اينگونه تغييرات ميتواند شامل موارد زير باشد: اجراي برخي کلاسهاي توجيهي و آموزشي، انجام برخي اقدامات اصلاحي در فرايندها و روش هاي اجرايي حاکم بر سازمان، بکارگيري بيشتر از توان پرسنل موجود در قالب عناويني همچون اضافه­کاري و .... و در نهايت اعمال برخي تذکرات و هشدارها در مواقعي که ساير روشها موثر واقع نميشوند.

ü تهيه برنامه­ استراتژيک و عملياتي بدون داشتن اطلاعات لازم درخصوص سياستهاي سازمان مادر در خصوص امکانات و منابع تخصيصي، شاخصها کاري و بسياري عوامل ديگر امکان پذير نيست. بنظر ميرسد بهتر است که طراحي و تدوين واقعي ترين و عملي ترين اين برنامه ها به دوره بعد، يعني زماني که بکارگيري بهتر اطلاعاتي در خصوص اين مولفه ها امکان پذير باشد، موکول گردد. داشتن اهداف کمي و واقع­بينانه تنها با داشتن اطلاعات به روز امکانپذير است.