پروژه کارآفرینی شرکت سهامی ایران خلیج کو،گروه بهمن

پروژه کارآفريني شرکت سهامي ايران خليج کو-گروه بهمن در 82 صفحه ورد قابل ويرايش


مقدمه:

شالوده ثروت هر سازماني ، کارکنان آن مي باشد که مجموعه اي از دانش ، مهارت و انگيزه هاي متفاوت را شکل داده اند و موثرترين راه بدست آوردن مزيت رقابتي در شرايط فعلي هستند . طبيعي است که اتخاذ تدابيري موثر در جذب و نگه داري ، بهسازي و کاربرد مطلوب منابع انساني ، انسان هاي توانا با شخصيت و خلق و خوي متناسب با فرهنگ و ما موريت سازمان به وجود مي آورد که به جاي نياز به کارگيري ابزار کنترل و نظارت مستمر ، خود آن ها از وجدان و فرهنگ کاري عميقي برخوردار هستند .

در حقيقت ، حيات و پويايي سازمان در گرو رشد و تعالي نيروي انساني و رشد اين نيرو منوط به شناخت و درک صحيح وي از محيط به عنوان يک کل و دريافت جايگاهش در اين کل خواهد بود . در اين ميان نيروي انساني جوان به عنوان پر انرژي ترين و مستعد ترين نيروي کار نقش و جايگاه حساس را داراست . شناخت اين نيروي ارزشمند نسبت به سازمان ، قوانين حاکم و امکانات موجود در آن علاوه بر تسهيل در انجام امور و افزايش بهره وري در سازمان ، زمينه ساز پويايي او خواهد بود .







تاريخچه تاسيس:

گروه بهمن در سال 1331 تحت عنوان ((شرکت سهامي ايران خليج کو))با سرمايه اوليه 600 هزار ريال به منظور انجام عمليات حمل و نقل از جمله حمل و نقل دريايي و حق العمل کاري نمايندگي هاي تجاري تاسيس و شروع به کار نمود .

اين شرکت از سال 1338 با اخذ مجوز ساخت از سوي وزارت صنايع و معادن اقدام به مونتاژ وانت سه چرخ مزدا با ظرفيت 200کيلوگرم نمود و سپس در سال 1350 با افزايش سرمايه ، ُموضوع فعاليت خود را به ساخت و مونتاژ انواع وانت هاي مزدا تبديل کرد و وانت مزدا با cc 1000 با ظرفيت 500 کيلوگرم را به مرحله توليد رسانيد . ُدر اين سال نام شرکت به کارخانجات اتومبيل سازي مزدا تغيير يافت . بعد از آن در سال 1363 وانت مزدا 1600 cc نيز به انواع توليدات شرکت اضافه و نام شرکت به ايران وانت تبديل گرديد . در سال هاي 66-65 ، شرکت به مونتاژ وانت مزدا cc 1800 پرداخت و از اواخر سال 1372 در پي واگذاري سهام به بخش خصوصي ، دگرگوني قابل ملاحظه اي در روند فعاليت شرکت به وجود آمد ، به طوري که موضوع فعاليت شرکت به توليد و بهره برداري ، طراحي و ساخت خودروي وانت دو کابين cc 2000 و آمبولانس cc 1600 تغيير داده شد .

در تاريخ 28/4/1378 و بر اساس مصوبه مجمع عمومي فوق العاده صاحبان سهام و با تغيير اساسنامه ، نقطه عطف حيات شرکت در زمينه هاي مختلف از جمله توليد انواع سواري مزدا 323F ، 323GLX ، 323FL ، توليد خودرونده اتوماتيک ، توليد انواع شاسي و شاسي قابل حرکت ، توليد قطعات ريخته گري ، توليد انواع موتور سيکلت و انواع دوچرخه در دستور کار قرار گرفت .



اهداف و راهبردهاي کلان گروه بهمن :

1- ايجاد ارزش افزوده اقتصادي

1-1- افزايش مستمر بهره وري سرمايه هاي موجود

2-1- توسعه فضا هاي جديد فعاليت

3-1- دگرگوني مستمر فعاليت هاي اقتصادي گروه

4-1- شکار فرصت ها

5-1- توسعه تفکر مديريت بر سرمايه

2- ايجاد يک قدرت اقتصادي

1-2- پيش تازي در فعاليت ها

2-2- ارتباط قوي با مر اکز اقتصادي ايران و جهان

3-2- ارتباط مستحکم با طرف هاي تجاري

4-2- ايجاد ارتباط با بازارهاي جديد

5-2- ارتباط مستمر با اتحاديه هاي صنفي



3- کادر سازي

1-3- نهادينه سازي ارزش ها و کرامات انساني

2-3- تربيت مديران شايسته

3-3- توسعه فعاليت هاي گروهي

4-3- توسعه شايسته سالاري



4- رشد شاخص کلان جامعه ايران

1-4- فعاليت مثبت اقتصادي

2-4- تلاش براي اصلاح مقررات اقتصادي شرکت





5- مديريت ريسک دارائيها

1-5- تنوع دارائيها با توجه به اصل مزيت يا بلديت

2-5- انجام سرمايه گذاري هاي مالي









گروه بهمن بطور کلي در سه سطح به شرح زيرTop chart طراحي گريده است:



سطح اول :



راس کاربردي (راس هرم) مي باشد که مديران عالي و ارشد گروه شامل هئيت مديره و مديران عامل در اين سطح قرار مي گيرند .



سطح دوم :

ستادهاي تخصصي و عمومي ، شامل مديران مياني گروه با عنوان هاي معاونت و مديريت مستقل ، قسمت هاي مختلف ستاد گروه را تشکيل مي دهند و عبارتند از : معاونت اقتصادي و برنامه ريزي ، معاونت اداري و منابع انساني ، معاونت مالي و معاونت طرح و توسعه و مديريت مستقل امور حقوقي و مديريت مستقل حسابرسي داخلي و مديريت مستقل فناوري اطلاعات



سطح سوم :

شامل مرکز بهمن واحدهاي کسب و کار استراتژيک در فضاهاي مختلف فعاليت گروه ((SBU

استاندارد و همچنين شرکت هاي تابع و وابسته .





5S نحوه پيدايش:

در دنيا سازمان هاي بسيار زيادي وجود دارند که در زمينه هاي متفاوتي فعاليت مي نمايند . اين سازمان ها کاملا متفاوتي دارند و نظام هاي سياسي و فرهنگي گوناگوني بر محيط آن ها حاکم است . اما با وجود اين تمايزهاي آشکار ، نقاط مشترک زيادي در بين آن ها وجود دارد . برخي از اين نقاط مشترک مربوط به عوامل برون سازماني است . مانند جهاني شدن اقتصاد و شدت يافتن رقابت و افزايش سرعت تغييرات و مشتري سالاري و برخي ديگر مربوط به عوامل درون سازماني است مانند :تغيير ترکيب نيروي کار ، تلاش سازمان ها براي بقا و رشد ، تغيير در روش هاي انجام کار ، تغيير در روش هاي جذب و نگه داري ، افزايش بهره وري و... . براي تحقق اين نيازها و اهداف مشترک نيز از روش ها ، سيستم ها و ابزارهاي نسبتا مشابهي استفاده مي شود . تعداد قابل توجهي از سازمان ها نيز مدلي را به و TQM ترکيبي از اين روش ها و ابزارها در خود دارد . متداولترين اين مدل ها ، مدل. Business Excellence مي باشد.



پياده سازي اين مدل ها نيز مستلزم رعايت تقدم و تاخر خاصي در به کار گيري اين ابزارها و روش ها مي باشد .5S از جمله سيستم هاي مي باشد که پايه اوليه و سنگ بناي ساير سيستم هاي کيفيتي و بهره وري مي باشد .

براي اولين بار بعد از جنگ جهاني دوم ، در ژاپن شکل گرفت . ولي ايده اوليه اين سيستم 5S ژاپني نمي باشد . ژاپني ها با الگو برداري از برخي صنايع آمريکايي و اروپايي ، و پس از توسعه و سيستماتيک نمودن آن ، اين سيستم را ارائه نمودند. الگوهاي اوليه اي که مورد استفاده ژاپني ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنايع آمريکايي و اروپايي مي باشد . دسته اول صنايعي مي باشد که رعايت بهداشت ، تميزي و نظم از زير ساخت هاي اساسي آن مي باشد . مانند صنايع بهداشتي و دارويي که عموما نيازمند محيطي تحت عنوان ((اتاق تميز))يا clean room مي باشند .

دسته دوم سازمان هاي خدماتي مانند هتل ها مي باشد که مشتري با محيط سازمان تماس مستقيم و نزديک دارد . حساسيت بالاي مشتريان اينگونه از سازمان ها به تميزي ، نظم و سرعت باعث شده که رعايت اينگونه اصول را در ((خانه داري خوب))يا Good Hous Keeping ناميده مي شود .

دسته سوم شامل سازمان هاي پيشروي مي باشد که به اهميت مباحثي مانند انسان – ماشين ، انسان – کار ، انسان – محيط توجه خاصي نموده و تلاش نموده اند که ارتباط منطقي و سالم بين ((انسان – ماشين –کار ))پديد آورند .

5S از پنج کلمه ژاپني ، Seiri به معناي تفکيک ، seiton به معناي ترتيب ، seiso به معناي تميزي ، seiketsu به معناي تداوم و shitsuke به معناي تعليم گرفته شده است .

براي توسعه مفهومي و اجرايي بهره وري در ژاپن از شش برنامه استفده شد :



1- 5s (تفکيک ، ترتيب ، تميزي ، تداوم ، تعليم )

2- KSS (سيستم پيشنهادات کايزن )

3- QCC ( حلقه هاي کنترل کيفيت )

4- TQC (کنترل کيفيت فراگير )

5- TPM (نگه داري بهره ور فراگير )

6- JIT (توليد به موقع )

در واقع مي توان گفت 5S نقطه شروع ديگر برنامه ها مي باشد و اجراي 5S نسبت به بقيه سيستم ها تا حدودي آسان تر است و باعث افزايش طول عمر ماشن آلات ، کاهش هزينه ها ، سرعت دست يابي و ... مي شود .

در يک جمله مي توان 5S را چنان تعريف کرد :

(( 5S سيستمي براي بهسازي و آراستگي در محيط کار مي باشد .))



تعريف كامل S1 (seiri):

جداكردن اقلام، اوراق و اطلاعات لازم و كاربردي از غير آن و دور نمودن غيرلازم‌ها و غيركاربرديها از محيط كار وهمچنين تعمير، تعويض يا تصحيح معايب و نواقص مي باشد.



هدف از اجراي S1:

1- تعيين معيارهايي براي حذف غيرضروريها

2- به كارگيري مديريت اولويتها و تعيين اولويتها

3- حذف علل آلودگي

4- استفاده بهينه از تجهيزات و فضاي محيط كار

5- ريشه يابي علل معايب



مفهوم S1:

در ميان تمام تئوريهاي كه براي تفكيك و ساماندهي امور عنوان شده، همگي طبقه‌بندي اشيا و كارها ودسته‌بندي آنها بر اساس ميزان اهميت را در اولويت قرار مي‌دهند. امروزه به همان نسبت كه ذخيره اشيا اهميت دارد، دور ريختن اقلام زائد نيز حائز اهميت است. مهم‌تر از همه آنست كه بدانيم چه چيز رابايد دور ريخت و چه چيز را و چطور بايدذخيره كرد تا در هنگام لزوم به آساني در دسترس ما قرار گيرد.

در ميان 5S تفكيك و سامانهي از بالاترين اولويت برخوردار است.

اجراي اين اصل مي بايستي از سوي مديريت سازمان آغاز شود. زيرا افراد آنچنان به محيط كار كنوني خود خو مي‌گيرند كه نيازي به انجام تفكيك احساس نمي‌كنند.



روش اجرا و پياده سازي S1 (Seiri):

اقدامات لازم براي براي پياده سازي S1شامل دو دسته كلي است كه عبارتنداز:

1- تفكيك

2- تعمير

حال موارد هر دسته را به شرح ذيل به طور كامل بيان مي‌كنيم:



تفكيك :

1- تهيه برگه‌هاي مخصوص تعيين وضعيت اشياء و اسناد

2- شناسايي اقلام مورد نياز، زايد و تعميري

3- استفاده از برگه‌هاي مخصوص تعيين وضعيت (سه برگه: مرا دور كنيد، مرا تعمير كنيد، مرا تعيين تكليف كنيد).

4- دور نمودن اشياء زايد از محل كار

5- تفكيك اشياء‌ زايد

6- تعيين تكليف اشياء زايد

7- كنترل اوراق و اشياء زايد

8- پيشگيري از پديد آمدن اشياء و اموال زايد



تعمير:

1- تعمير ساختمان، معبر و پل

2- تعمير يا تعويض سيستمهاي روشنايي، تهويه و تاسيسات

3- تعمير يا تعويض ماشين آلات، تجهيزات و غيره

4- تعويض يا بازسازي اشياء مستهلك يا غيرقابل استفاده

5- تعمير اشياء و ابزار خراب

6- نگهداري اموال، اشياء و تأسيسات

7- برنامه‌ريزي و نظارت بر تعمير و نگهداري

8- اصلاح و بازسازي برنامه‌هاي نرم‌افزاري





- هدف :

1-1- ايمني محيط کار ، کاهش حوادث

2-1- افزايش جذابيت محيط کار

3-1- استاندارد سازي يک سري قوانين به منظور تداوم انجام کارهاي درست

4-1- تاکيد بر استمرار S3,S2,S1 ونگهداري شرايط مناسب فعلي



2- محدوده کاربرد :

محدوده کاربرد اين دستور العمل شامل کليه واحدهاي تحت پوشش شرکت بهمن موتور مي باشد.



3- روش اجرا :

1-3- استاندارد سازي :

1-1-3- تعيين استاندارد مناسب براي لوازم و اقلام اداري

1-1-1-3- تعيين اقلام اداري مورد نياز در کل سازمان و زير مجموعه ها

2-1-1-3- تعيين محل قرارگيري اقلام اداري در کل سازمان و زير مجموعه ها

3-1-1-3- تعيين نيازمندي هاي خاص سازمان به هر يک از اقلام اداري

2-1-3- تعيين استاندارد مناسب براي دستگاه ها و تجهيزات

1-2-1-3- تعيين تعداد، نوع ، قابليت و محل قرارگيري دستگاهها و تجهيزات موجود در سازمان و هر يک از زير مجموعه ها

3-1-3- تعيين استاندارد مناسب براي کارکنان :

1-3-1-3- تعيين کارکنان مورد نياز در کل سازمان و زير مجموعه ها

2-3-1-3- تعيين نوع استخدام مورد نياز ، تجربه، تخصص، جنسيت کارکنان در سازمان

3-3-1-3- مشخص سازي نام ، سمت، واحد خدمت، شماره پرسنلي، زمينه تخصص کارکنان و پرسنل در سازمان



2-3- تداوم :

1-2-3- تعهد و باور مديريت ارشد سازمان به سيستم 5s براي تحقيق اين سيستم

1-1-2-3- حمايت مديران مياني و سرپرستان امري الزامي است

2-1-2-3- برگزاري تورهايي براي بازديد از شرکتهاي آراسته

3-1-2-3- ضرورت دارد که به طور مستمر ، گزارش عملکرد 5s به مديران ارشد و معاونان ارائه گردد.

2-2-3- همکاري و معاونت همگاني:

1-2-2-3- تهيه برنامه ها و تقويم هايي براي پياده سازي 5s و در اختيار قرار دادن آن به تمامي کارکنان

2-2-2-3- استفاده از نظارات کارکنان براي ارتقا يافتن سيستم

3-2-2-3- حفظ وضع مطلوب فقط با همکاري کارکنان، پرسنل و حتي خود مديران امکان پذير مي باشد.

4-2-2-3- برگزاري آزمون هايي راجع به مفاهيم 5s از تمامي کارکنان

3-2-3- تداوم پياده سازي S1

1-3-2-3- تدوين برنامه اي مدون براي اجراي مستمر تفکيک اشيا و اسناد ضروري و غير ضروري

2-3-2-3- تدوين برنامه اي مدون براي تعمير ونگهداري اموال و دستگاهها و ساختمان ها

3-3-2-3- تهيه چک ليست براي اطمينان از اجراي صحيح S1

4-3-2-3- اعلام نتايج اقدامات هر واحد در پياده سازي S1

4-2-3- تداوم پياده سازي S2

1-4-2-3- تدوين برنامه اي مدون براي اجراي ترتيب و تنظيم در کليه محيط هاي سازمان

2-3-2-3- تهيه چک ليست ها براي اطمينان از اجراي صحيح S2

3-4-2-3- اعلام نتايج اقدامات هر واحد در پياده سازي S2

5-2-3- تداوم پياده سازي S3

1-5-2-3- تدوين برنامه اي مدون براي اجراي مستمر پاکيزگي در سازمان

2-5-2-3- تهيه چک ليست ها براي اطمينان از اجراي صحيح S3

3-5-2-3- اعلام نتايج اقدامات هر واحد در پياده سازي S3

3-3- برقراري ايمني:

1-3-3- رعايت ايمني هنگام استفاده از تجهيزات

1-1-3-3- اجتناب از کار کردن با دستگاههاي خطر ساز هنگام خستگي شديد يا بيماري

-1-3-3- اشياء تيز و برنده نبايد در اطراف کارکنان وجود داشته باشد.

3-1-3-3- براي دستگاههاي خطر ساز لازم است تدابير خاص امنيتي منظور گردد.

2-3-3- تدوين و بکارگيري استانداردهاي ايمني

1-2-3-3- تدوين استاندارد ايمني متناسب با نيازمنديهاي خاص سازمان

2-2-3-3- استفاده از استاندارد بين المللي OHSAS 18000 توصيه مي شود

3-2-3-3- استفاده از استاندارد هاي ايمني ملي مانند OHSA

4-2-3-3- در صورت لزوم استفاده از استاندارد هاي موقتي اضطراري

3-3-3- رعايت ايمني در برابر آتش سوزي

1-3-3-3- قرار دادن کپسول آتش نشاني در فواصل مناسب

2-3-3-3- آموختن شيوه استفاده از کپسول آتش نشاني

3-3-3-3- خودداري از روشن کردن آتش در محل کار















4- ضمائم :

S4 به مفهوم تداوم ، استاندارد سازي و حفظ وضع مطلوب ناشي از اجراي تفکيک ، ترتيب و تميزي و نيز رعايت ايمني در کار مي باشد.

توجه به مديريت ديداري مي تواند در اجراي صحيح S4 نقش بسزايي داشته باشد. مديريت ديداري روشي براي نظارت چشمي بر توليد ، کيفيت ، ايمني و هر چيز ديگر مي باشد.

انواع مديريت ديداري :

1- روش بر چسب قرمز:

از اين روش براي جداسازي اقلام و لوازم ضروري از غير ضروري در ايستگاه هاي کاري استفاده مي شود. بدين صورت که پس از تفکيک ، از برچسب قرمز براي شناسايي اقلام غير ضروري استفاده مي شود.

2-روش تابلوي راهنما:

در اين روش از علائمي استفاده مي شود که محل قرارگيري و ارتباط افراد و اشيا با واحدها را نشان مي دهد. (با ذکر تعداد و مقدار آنها)

2-1- تابلوي ايستاده کايزن: در اين تابلو مستندات تصويري قبل و بعد از پياده سازي کايزن، روشهاي اجرايي، صرفه جويي هزينه ها و... رويت مي گردد.

2-2- تابلوي نمايشگر فرآيند: در اين تابلو علاوه بر تشريح مراحل و فرآيندهاي تشريحي ، کليه شاخصهاي مرتبط از قبيل نوع ماشين، ويژگي ها،نام کاربرد، ... مورد تاکيد قرار مي گيرد.



3- علامت گذاري با خط سفيد :

هنگام ساماندهي اقلام در شرايط نظم دهي، گذرگاهها و جايگاههاي حين فرآيند توليد وانبارش با نوار سفيد رنگ مشخص مي شوند به شکلي که براحتي بتوان محيط کارگاه را ساماندهي کرد.

4- علامت گذاري با خط قرمز:

براي علامت گذاري در قفسه هاي انبارها، حوزه هاي انبارشي و ساير جايگاههاي انباري استفاده مي شود (رنگ قرمز بيانگر سقف موجودي سربارها مي باشد.)



5- لامپهاي هشدار دهنده :

لامپهاي هشدار دهنده، مسئولين واحدهاي صنعتي را در رابطه با اتلاف و يا عدم انطباق ها آگاه مي سازد.

6- کنبان :

ابزار و وسيله اي است که ما را در حفظ و نگهداري توليد به موقع ياري مي رساند و دو نوع دارد. کنبان حمل و نقل و کنبان توليد .

کنبان شيوه اي است که در حفظ و نگهداري سيستم کششي (Pall) در روش توليد به موقع (JII) موثر مي باشد.

7- تابلوهاي راهبرد توليد :

اين تابلوها در واقع نوعي راهنماي تصويري هستند که نمايشگر شرايط جاري خط توليد مي باشد.





5- نگهداري سوابق و مدارک:

کليه سوابق ناشي از اجراي اين روش مطابق با روش اجرائي کنترل مدارک و داده هاي سيستم به شماره TQ-PQA01 در واحد مهندسي صنايع ثبت و نگهداري مي شود.