مقاله بررسی رويكردها و مدل‌هاي نوين توانمندسازي كاركنان و مديران در سازمان‌ها و رشته مديريت

مقاله بررسي رويكردها و مدل‌هاي نوين توانمندسازي كاركنان و مديران در سازمان‌ها و رشته مديريت در 85 صفحه ورد قابل ويرايش
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکيده.........................................................................................................................
مقدمه..........................................................................................................................
تعاريف واژه ها و اصطلاحات....................................................................................
1- سبک رهبري.........................................................................................................
2- ساختار.................................................................................................................
3- انگيزش.................................................................................................................
4- آموزش.................................................................................................................

5- رضايت شغلي.......................................................................................................

6- ارائه و تبيين الگوهاي توانمندسازي کارکنان.......................................................

فهرست منابع..............................................................................................................


چكيده

در مقاله حاضر موضوع توانمند سازي كاركنان و مديران مورد بررسي قرار گرفته است ابتدا تعاريفي از توانمند سازي ارائه گرديده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازي در سازمان كه عبارتند از سبك رهبري، ساختار، انگيزش، آموزش و رضايت شغلي مورد بررسي قرار گرفته است. و تأثير عوامل ذكر شده بر توانمندسازي كاركنان تعيين گرديده است. در انتها چند مدل توانمندسازي ارائه گرديده پس از جمع بندي و نتيجه گيري بحث پيشنهادات محقق ارائه گرديده است.

واژه هاي كليدي

توانمندسازي Empowermet

سبك رهبري Leadership style

ساختار Structure

انگيزش Metivation

رضايت شغلي Job Satisfaction

امنيت شغلي Job security


1- مقدمه:

سازمانها امروزه در محيطي كاملاً رقابتي كه همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. درچنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي كنترل كاركنان در اختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان نمايند و ساير وظايف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآ‎يند كه از مهارت، دانش، توانايي و انگيزه لازم برخوردار و اهداف سازماني را به خوبي بشناسند. ابزاري كه مي‌تواند در اين زمينه به كمك مديران بشتابد فرآيند توانمند سازي است در اين فرآيند نيروي محركه از برون انسان به درون او منتقل مي‌شود و به او آگاهي مي دهد، اهداف كار را روشن مي سازد، بطوري كه به جاي اينكه به افراد بگويند كه چه انجام بدهند و چگونه و كي انجام بدهند بايد به آنها توانايي ببخشند كه خود مشكلات خود را حل كنند و براي خود تصميم بگيرند. بدين ترتيب:

توانمندسازي فرآيند قدرت بخشيدن به افراد است در اين فرآيند به افراد كمك مي‌كنيم تا بر احساس ناتواني و درماندگي خويش چيره شوند، تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد منجر مي‌شود. (وتن و كمرون، 1378)

اكنون اغلب كشورهاي در حال توسعه، با توجه به تمامي مشكلات سرمايه گذاري در بخش نيروي انساني، پي برده اند كه علت عقب ماندگي اين كشورها تنها كمبود سرمايه فيزيكي نيست، بلكه كمبود سرمايه هاي انساني مانند مهارتهاي فني و حرفه‌اي و همچنين عدم توجه كافي به رشد مداوم نيروهاي شاغل مانع بزرگي است كه بر سر راه صنعتي شدن و توسعه يافتن اين كشورها قار دارد. زيرا كمبود يا ضعف نيروهاي انساني منجر به كاهش ظرفيت هاي توليدي اقتصاد مي‌شود و در نتيجه اقتصاد قادر نخواهد بود از سرمايه هاي فيزيكي موجود استفاده كامل و مناسبي ببرد. به اين دليل به عقيده بسياري از اقتصاد دانان تمركز و تقويت بنيه سرمايه هاي انسان عامل مهمتري از تمركز سرمايه هاي مادي و فيزيكي در جريان توسعه اقتصادي كشورهاي در حال توسعه است. در حقيقت بدون اصلاح و بهبود كيفيت نيروي انساني، پيشرفت اقتصادي و اجتماعي ناممكن است. مطالعات صورت گرفته نشان مي‌دهد كه سرمايه گذاري انجام شده در اين خصوص يكي از مهمترين عوامل تضمين كننده رشد كشورهاي توسعه يافته است، بطوري كه هر يك دلار سرمايه گذاري در آموزش و پرورش، درآمد ملي را به مراتب بيش از يك دلار سرمايه گذاري در ايجاد جاده ها، سدسازي، كارخانه ها يا ديگر كالاهاي سرمايه اي افزايش مي‌دهد.



نمودار شماره (1)

سيطره سرمايه انساني به خصوص در كشورهاي برخوردار از درآمد بالا بارزتر است. در پاره اي از كشورها مثل آلمان، ژاپن و سوييس 80 درصد كل ثروت را سرمايه انساني تشكيل مي‌دهد. در آفريقاي جنوبي صحرا كه منابع انساني توسعه چنداني نيافته بيش از نيمي از ثروت را منابع طبيعي تشكيل مي‌دهد. نتيجه اينكه منابع انساني، در افزايش توانمندسازي سازمان نقش كليدي بازي مي‌كند و درواقع منابع انساني است كه با استفاده از توانايي براي كاركردن قدرت جسمي و معنوي خود و دانش و مهارتش به آن قدرت آفرينش و خلاقيت مي بخشد. مسلماً بدون اين نيروي كارآمد، ابزار چيزي جامد و بي جان بيش نبوده و منابع انساني نيز تنها با نيروي مشترك مجتمع در گروهها و با استفاده از تجارب و مهارتهاي به جاي مانده از گذشته مي‌تواند توليد كند و توانائي هاي بالقوه خود را بروز دهد.

اكنون توانمندسازي به يكي از دغدغه هاي مديران تبديل گرديده، چرا كه مديران دريافته اند كه تواناسازي كاركنان موجب ايجاد افزايش مبناي قدرت و منزلت در محل كار است. انسان هائي كه مي توانند خودشان را خوب بدانند بيشتر دل به كار مي‌دهند و در كار مشاركت مي‌كنند و اگر قرار باشد اين تصميم ها به دستاوردهاي مورد انتظار دست يابد، تلاش گروهي همه كاركنان را مي طلبد و بطور كلي توانمند سازي زماني اتفاق مي افتد كه كاركنان آموزش كامل ديده، از كار خود رضايت داشته و داراي انگيزش باشند و به خوب رهبري شوند و به افرادي كه در اتخاذ تصميم مشاركت دارند متناسب با عملكرد پاداش داده شود.

در ارتباط با ضرورت توانمند سازي كاركنان تغيير بايد بيان نمود كه عواملي چون افزايش انتظارات مردم، رشد جهاني شدن و فن آوري بسيار پيشرفته از جمله عواملي هستند كه باعث شده اند سازمانهاي سده بيست و يكم شكلي متفاوت از سازمان ها را سنتي پيدا كنند. در سازمان هاي سنتي صرفاً انرژي كاركنان، مديريت مي شد. در حالي كه سازمان هاي سده بيست و يكم نياز به آن خواهند داشت كه علاوه بر انرژي، نيروي فكري و خلاقيت كاركنان نيز مديريت گردد. تحت اين شرايط نه تنها روش هاي سلسله مراتب دستوري- كنترل مناسب نخواهد بود بلكه كاركنان بايد خودشان ابتكار عمل نشان دهند و براساس مشكلات سريعاً اقدام و ريتم هايي كه كاملاً خودگردان هستند ايفاي نقش كنند (56- 1999 Maccoby) بنابراين، لزوم پرورش كاركناني كه داراي توانايي خود مديريتي باشند باعث شده كه توانمندسازي نيروي انساني به عنوان يك پارادايم جديد توجه بسياري از صاحبنظران مديريت را به سوي خود جلب كند (677- 1990- Thomas yelthouse) اين صاحبنظران معتقدند كه از مزاياي توانمندسازي هم كاركنان و هم مديران منتفع خواهند شد. از سوي ديگر، توانمندسازي با پرورش كاركنان با انگيزه و توانا به مديران امكان خواهد داد تا در برابر پويايي محيط رقابتي از خود عكس العمل سريع و مناسب تر دهند.

به علاوه در عصر حاضر توانمندسازي به عنوان ابزاري شناخته شده است كه مديران بوسيله آن قادر خواهند بود سازمان هاي امرزوي را كه داراي ويژگيهايي چون تنوع كانال هاي نفوذ، رشد اتكا به ساختار افقي و شبكه هاي همكار، تفاوت اندك مديران و كاركنان از يكديگر و كاهش تعلق سازماني هستند بطور كارآمد اداره كنند. (1999- Keberage)

تعاريف واژه ها و اصطلاحات:

1-2 توانمندسازي:

empowerment در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن»، «ارائه قدرت» و «تواناشدن» معني شده و در معناي خاص قدرت بخشيدن و دادن آزادي عمل به افرادي براي اداره خود است. (قاسمي- 1382 ص 22)

معناي لغوي: سپردن اختيار قانوني به فرد و تفويض قدرت قانوني است. (گراو، 1371 ، ص 25) تاريخچه اولين تعريف به اولين تعريف به سال 1788 برمي گردد كه در آن توانمند سازي را به عنوان لحاظ كردن روابط به نسبت ثابت بين اجزاء سازمان (به غير از انسان) را ساختار گويند اختيار در نقش سازماني خود مي‌دانستند كه اين اختيار بايستي به فرد اعطاء گردد يا در نقش سازماني او ديده شود. اين توانمندسازي يعني اين فرد مشتاق پذيرش مسئوليت است و واژه اي بود كه براي اولن بار بطور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد و دومين تعريف، توانايي است. (آقايار سيروس، 1384 ص 82)

توانمندسازي در اين مقاله عبارتست از واگذاري اختيار مسئوليت بيشتر و قدرت بخشيدن به كاركنان با ايجاد انگيزه، طراحي و ساختار مناسب، آموزش مؤثر و با مديريت كارآمد است. شاخص هاي توانمندسازي عبارت از آموزش، انگيزش، ساختار سازماني، رضايت شغلي و سبك رهبري است.

-7- سبك رهبري:

سبك يا رفتار رهبري عبارتست از تكنيك هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران (بارون، 1386، ص 274)

سبك رهبري مدير با طبيعت انسان و افرادي كه او در سازمان با آنها كار مي‌كند مرتبط مي باشد هر مديري نسبت به طبيعت افراد اطراف خود مانند زيردستان، همترازان و روساي خود داراي مفروضاتي مي باشد اين مفروضات بطور خودآگاه و ناخودآگاه تصميمات، رفتار و بطوركلي سبك او را تحت تأثير قرار مي‌دهد و با توجه به تعاريف و متغير بودن رفتار در شرايط متفاوت مي‌توان دريافت كه شيوه يا سبك رهبري متغير است و نمي توان در كليه شرايط و سازمان از يك سبك استفاده شود هم چنين بين ادراك افراد و گروههاي مختلف سازمان با رفتار و سبك مدير در چگونگي روابط سالم و چند جانبه آنها رابطه تنگاتنگي وجود دارد، يعني رهبر در برقراري چنين رابطه اي نقش تعيين كننده دارد كه مي‌تواند موجب رشد سازمان و افراد را فراهم آورد.

رهبري زماني صورت مي‌گيرد كه فرد به هر دليل كوشش مي‌كند كه بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد اين امر مي‌تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد. (رضائيان، 1372، ص 183)

هرچه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود، رهبري جزئي از مديريت است. ولي جوهره آن است. رهبري مستلزم دانش كافي، تجربه كافي و شيوه صحيح برخورد و اداره است. رهبري خود يك استعداد و هنر است. (علوي، 1371 ص 265)

در اينجا مي بايست بين رفتار رهبري و سبك رهبري تفاوت قائل شده رفتار رهبري عبارتست از اقدامات مشخصي كه رهبر در جهت دادن و هماهنگ كردن كاري اعضا گروه به كار مي برد اين اقدامات از جمله عبارتند از تعيين روابط كار، تشويق يا انتقاد كردن از اعضاي گروه و نشان دادن توجه به رفاه و احساسات آنها از سوي ديگر سبك رهبري عبارتست از زيربناي ساختار نياز فرد كه رفتار او را در وضعيت هاي مختلف بر مي انگيزاند، بنابراين سبك رهبري به مداومت هدفها و نيازها در وضعيت‌هاي مختلف توجه دارد. رفتار رهبري از وضعيتي به وضعيت ديگر تغيير مي‌كند در حالي كه ساختار نياز كه انگيزه رفتارها مي باشد مداومت و ثبات دارد . (پور آمن، 1381، ص 77)

برخي از پژوهشگران مانند بليك و موتون و مك گريگور بر اين باورند كه بهترين سبك رهبري وجود دارد، سبكي كه بهره وري، رضايت خاطر، رشد و بهبود در تمام وضعيت ها را به حداكثر برساند، ولي بيشتر پژوهش هايي كه در چند دهه گذشته صورت پذيرفته به روشني از اين موضع حمايت مي‌كند كه بهترين سبك وجود ندارد. رهبران موفق و اثربخش مي توانند سبك خود را با اقتضائات وضعيت وفق بدهند. يكي از پژوهشگران برجسته رهبري بيان مي دارد. «اثربخش ترين رهبران درجه اي از انعطاف و تنوع در رفتار دارند كه به آنان در انطباق سبكشان با تقاضاهاي متغير و متضاد ياري مي‌دهد. (رضائيان، 1379، 390)

- نظريه هاي رهبري:

آرتور جاگو در سال 1982 يك نوع شناسي از نظريه هاي رهبري ارائه نمود و كليه نظريه ها را در چهار نوع مختلف تقسيم بندي كرد. (مقيمي، 1377، 276)

1- نظريه نوع اول: خصوصيات فردي رهبري

2- نظريه نوع دوم: رفتار رهبري

3- نظريه نوع سوم: موقعيتي و اقتضائي

4- نظريه نوع چهارم: رفتارهاي خاص رهبري
نظريه نوع اول: خصوصيات فردي رهبري

در اين گروه از نظريات براي رهبر خصوصيات ذاتي ذكر مي‌گردد براساس اين نظريات رهبران ابرمرداني هستند كه به علت ويژگي هايي كه موهبت الهي است شايسته و رهبري گرديده اند، بنابراين كساني مي توانند نقش رهبري را در سازمان ايفا كنند كه داراي خصوصياتي چون هوشمندي، برون گرائي، تسلط بر خود، اعتماد به نفس، سخنوري، زيبايي و امثالهم باشند.

نظريه دوم: رفتار رهبري:

اين نظريه تمركز بر اقدامات و رفتارهاي رهبران است كه اغلب از ديدگاه پيروان مورد بررسي قرار مي‌گيرد.

نظريه هاي نوع اول و دوم عمدتاً بر روي رهبران تاكيد دارد در يكي از نظريه هاي رفتار رهبري، براساس يك طبقه بندي كلي، رفتار رهبران به دو نوع سازمان گرا و انسان گرا تقسيم شده است. رهبران انسان گرا در سازمان حداكثر توجه خود را مصروف اعضاي سازمان مي‌كنند و رهبران سازمان گرا اهداف و مأموريتهاي سازماني را مقدم بر افراد مي دانند.

رهبران انسان گرا هدف گذاري را ترويج كرده، به كاركنان اعتماد داشته و براي آنان حرمت و ارزش بسيار قائلند و در مقابل رهبران سازمان گرا بيشتر اتكا به قوانين و مقررات سازماني داشته و كاركنان را تحت كنترل شديد قرار مي دهند تا از اجراي دقيق مقررات اطمينان يابند.