ترجمه مقاله رهبردي در سازمان

ترجمه مقاله رهبردي در سازمان در 58 صفحه ورد قابل ويرايش

دانشجو:
رهبري اهميت دارد ؟ ترديدي نيست كه اهميت زيادي دارد . آيا آن تنها عاملي است كه موفقيت يا شكست سازمان را تعيين مي كند ؟ بدون ترديد خير. دراين فصل به اين گونه مسايل ضدو نقيض مي پردازيم ، ولي پاسخ قطعي به اين مسايل نخواهيم داد.

بديهي است كه درباره مقوله رهبري ، درمقايسه با ساير مطالب مورد بحث اين كتاب ، نوشته ها و مطالب بسياري گفته و نوشته شده است . حتي اگر سازمان به صورت يك مدرسه محلي ، يك كليسا ، يك تيم ورزشي و يا يك كشور باشد ، فرض اصلي بر اين است كه اين سازمان به وسيله يك رهبر اداره مي شود . درهر انتخاباتي درسطح دولتي ، سخن از رهبري به ميان مي آيد . كساني كه مسايل ورزشي را دنبال مي كنند ، مي دانند كه با استخدام يك مربي يا مديريت جديد سازمان مزبور چه انتظاراتي ازوي دارد . رييس جديد يك مدرسه بايك دانشگاه با اين هدف كه خواسته هاي آنان تأمين گردد، بوسيله كميته اي متخصص انتخاب مي شود . من (نويسنده كتاب ) اخيراً عضو يك كميته تحقيقاتي بودم كه درصد تعيين رياست جديد براي دانشگاه بود . درفرآيند كار ، شاهد ابراز احساسات زياد و انتظارت بيجا بودم . همه اعضاي كميته نيز به خوبي متوجه اهميت نتيجه كار خود بودند .

تغييراتي كه دراروپاي شرقي و آفريقاي جنوبي در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب ديدگاه هايي بود كه درمورد رهبري وجود دا*شت . نكته جالب توجهي كه با بررسي و تجزيه و تحليل اين ديدگاه به دست آمد ، اين بود كه تغييرات تنها به سبب تحول دررهبري ايجاد نمي شود ، بلكه يك رويداد تاريخي هستند كه به صورت زيربنايي، موجب تحول مي شوند . با توجه به هدفي كه ما از نوشتن اين بخش ازكتاب داريم ، اين گونه رويدادهاي تاريخي ، «تغييرات محيطي» ناميده مي شوند .

انتخابات اتحاديه هاي كارگري و ساير سازمان هايي كه اعضاي آنها را افراد داوطلب تشكيل مي دهند ، هميشه بر اين فرض است كه ادامه كار رهبران قديمي يا انتخاب رهبران جديد بتواند بقا و دوام سازمان راتضمين كند و به طور خلاصه ، براي درك «رهبري » لازم است .

دراين فصل ديدگاهي جديد و بسيار متفاوت ارائه مي كنيم . درتحقيق ها و تئوري هايي كه مورد آزمايش قرار گرفته اند ، به اين نتيجه رسيديم كه رهبري شديداً با عواملي كه درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازماني ، ائتلاف قدرت ها و شرايط محيطي ) ارتباط دارند و با اين عوامل مي توان مرزها و محدوديت هاي آن را تعيين كرد .

رهبري چيست ؟

چرا رهبري موضوعي است كه با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت مي كنند ؟ چرا رهبري به افسانه ها پيوسته است (ميندل ، اهرليچ و دوكريچ ، 1985). چنين به نظر مي رسد كه ساده ترين راه علاج يك سازمان بيمار ،رهبري باشد . به صورتي كه با درنظر گرفتن رهبري جديد بتوان مسايلي مانند برهم خوردن ساختار سازماني ، توزيع قدرت به گونه اي كه همه راه هاي اثر بخش سد شوند ، كمبود منابع ، مخدوش شدن مسيرها و رويه هاي عملياتي و هر مسئله اساسي ديگر كه سازمان با آن روبرو شود ، را حل كرد .

گذشته از اينها ، بازهم اين پرستش مطرح است كه چرا رهبري موضوعي است كه درگذشته و حتي امروز درمورد آن تحقيق و مطالعه مي شود ؟ واقعيت اين است كه در شرايطي خاص ، رهبري نه تنها با اهميت است ، بلكه سرنوشت ساز نيز مي باشد . درواقع ، بايد گفت كه شرايطي كه سازمان ها با آنها روبرو مي شوند ، بسيار محدودتر از مسايل اصلي سازماني است .

با اين وجود ، رهبري مقوله هاي است كه همواره سحرانگيزست . همان گونه كه يكي ازهمكاران من ، گاري يوكل (1989)يادآوري مي كند :

رهبري موضوعي است كه از ديرزمان موجب هيجان دانشمندان و افراد عامي شده است . واژه مزبور ، تصويري از انساني را تداعي مي كند كه قدرتمند و پويا است ، ارتشي پيروز را رهبري مي كند ، و بطور مستقيم امپراتوري هاي بزرگ مالي راهدايت مي نمايد و سرنوشت ملتي را رقم مي زند . تاريخ ، پر از رهبران اجتماعي ، مذهبي ، سياسي و نظامي است . رهبران هوشيار ، با فراست و شجاع عنصر اصلي افسانه و داستان ها را تشكيل مي دادند . اين همه افسانه هاي دلربا كه درباره رهبري مي سرايند ، شايد به سبب اينكه فرآيندي مرموز است و هركس مي تواند درزندگي خود آن را لمس كند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگي چون گاندي ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند اين همه پيرو و سرسپرده براي خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگي چون قيصر روم ، شارل مين و اسكندر كبير، چنان امپراتورهاي بزرگي را تشكيل داده اند ؟ چرا رهبراني شناخته شده ، مانند وينستون چرچيل و ايندرا گاندي با توجه به آن همه قدرت ظاهري و سابقه هاي موفقيت آميزي كه دركارنامه زندگي خود داشتند ، ناگهان كنار گذاشته شدند ؟ چرا برخي از افراد ناشناخته (مثل آدلف هيتلر و كلاديوس سزار) توانستند به چنان قدرتي برسند ؟ چرا برخي از رهبران اين همه پيرو وفادار و سرسپرده دارند كه حاضرند جان خود را به پاي آنها بريزند و چرا گاهي اين رهبران آنقدر منفور و مطرود مي شوند كه همين پيروان درصدد نابودي و قتل آنها برمي آيند (نمونه هاي آن را دربرخي نظاميان درويتنام مشاهده كرديم )؟

رهبري چيست ؟ رهبري شكل خاصي از قدرت است كه با نوع قدرت «مرجع» كه درفصل پيش، درباره آن بحث كرديم ، رابطه اي تنگاتنگ دارد ؛ زيرا آن مستلزم داشتن «توانايي است و به شخصيت رهبري بستگي دارد تا بتواند پيروان خود راهدايت و رهبري كند ، به گونه اي كه آنها را دربسياري از موارد به صورت داوطلبانه مطيع و فرمانبردار خود نمايد . » وجه متمايز رهبري از قدرت دراين است كه رهبري موجب اعمال نفوذ مي شود ، يعني افراد ديدگاه وسليقه خود را تغيير مي دهند ؛ درحالي كه قدرت فقط زيردستان بي تكليفي كه نظري ندارند را به تكلف خود درمي آورد »(ات زيوني،1965)

با توجه به هدف ما ، تعريفي كه ات زيوني ارائه كرده است ، بسيار مفيد واقع مي شود . پيروان درسليقه و نظرخود تجديد نظر مي كنند تا ديدگاه هاي خود را با ديدگاه رهبر سازگار نمايند (زيراوي را بسيار مهم مي دانند ) . پيروان مي خواهند كه آروزهاي خود را با خواسته هاي رهبر دمساز نمايند و درمسيري كه وي مي خواهند كه آروزهايخود را با خواسته هاي رهبر دمساز نمايند و درمسيري كه وي مي خواهد ، گام بردارند . كتز و كان (1978)ازهمين ديدگاه به موضوع رهبري توجه نمودند و يادآور شدند : «ما روح اساس رهبري سازمان را دراعمال نفوذ براعضاي سازمان و پيروي بدون فكر از مسيرهاي عادي سازمان مي بينم » . از اين رو ، رهبري با قدرت رابطه اي تنگاتنگ دارد ، ولي چيزي بيش از قدرتي است كه پست سازماني به فرد مي دهد يا عضو سازمان مدعي داشتن آن است . رهبري ، چيزي است كه پيروان به فرد اعطا مي كنند (ميندل ، اهريچ و دوكريچ ، 1985).

وظايف رهبري

تفاوت بين رهبري و قدرت را تازماني كه رهبري درهر گروهي از سطح سازماني مشاهده مي شود ، نمي توان به گونه اي رضايت بخش ، تعيين كرد . سلزنيك (1957) دربررسيهاي خود توانست اين دو را از يكديگر تفكيك كند و دراين باره ابراز داشت كه رهبري مستلزم ، «گرفتن تصميمات سرنوشت ساز» است . رهبري چيز بيش از حفظ و نگهداري گروه است . ازديدگاه وي ، وظايف رهبري به چهار دسته تقسيم مي شوند . وظيفه نخست رهبر دربرگيرنده تعريفي است كه از مأموريت و نقش سازماني ارائه شده است . بديهي است ، دردنيايي كه تغييرات به سرعت سرسام آوري صورت مي گيرند ، اين كار اهميت بسيار زيادي دارد و بايد به عنوان يك فرآيند پويا به آن نگاه كرد . وظيفه دوم رهبر ، اين است كه وي بايد عنوان يك فرآيند پويا به آن نگاه كرد . وظيفه دوم رهبر ، اين است كه وي بايد «مظهر هدفهاي سازماني» باشد ، يعني سياست هاي مورد نظر را درساختار سازماني تعبيه كند و براي تأمين هدف هاي موردنظر راه هاي لازم رااتخاذ نمايد . وظيفه سوم ،حمايت و حفظ تماميت سازمان و دفاع از هستي و موجوديت آن است . البته دراينجا ارزشها و روابط عمومي درهم مي آميزد و بدين گونه مطرح مي شود كه ازنظر مردم و اعضاي سازمان ، رهبر نماينده سازمان است و بايد افراد را تشويق به اجراي تصميمات خود نمايد . آخرين وظيفه رهبر ، رسيدگي و توجه به تضادهاي داخلي است ؛ به بيان ديگر ، نظارت و كنترل واحدها و دوايري كه به صورت فطري با هم اختلاف دارند .

بيشتر محققاني كه درباره رهبري بررسي هايي انجام داده اند به اين واقعيت معترفند كه رهبري درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همين امر باعث شده است كه ناخودآگاه درفرايند تحقيقاتي كه روي رهبري انجام مي شود ، مسئله خاصي ايجاد شود .مسئله مزبور اين است كه بيشتر تحقيقات رهبري درباره سرپرستان رده پائين سازمان مانند سرپرستان كارگاه و يا مسئولان دفتري ، بوده است . توجه به اين نكته كه رهبري دريك سطح سازمان نمي تواند مناسب سطح ديگري ازسازمان باشد ، بسيار با اهميت است . رهبراني كه دربالاترين سطح سازمان قرار دارند ، مي توانند بيشترين اثر را برسازمان بگذارند ، درحالي كه نوع رفتار و كارهاي آنان با كارهاي سرپرستان و مديران پائين ترين رده سازمان تفاوت زيادي دارد (هانت ، 1991).

پيش از اين كه وارد مبحث رهبري شويم ، بايد چند نكته مهم را يادآوري نماييم . درتحقيقاتي كه درگروه هاي كوچك آزمايشگاهي انجام شد ، به اين نتيجه رسيديم كه درواقع رهبري فرايندي متفاوت است ، نوع هدف و فعاليت هاي ابزاري آن با فعاليت هاي عاطفي – اجتماعي يا احساسي كاملا فرق مي كند (بيلز،1953؛بيلزو اسلاتر،1955). ات زيوني با بررسي كارهايي كه بيلز و همكارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبري را درسازمان شناسايي كند و ابراز داشت كه دربيشتر موارد ، رهبري دردست بيش ازيك نفر است و ازهمين رو ، تضادي بين خواست ها و تضادهاي دو رهبر (دريك سازمان) ايجاد مي شود . تقاضاهاي سازماني مشخص مي كند كه چه نوع رهبري موفق خواهد بود و اين رهبري از نظر عاطفي و احساساتي چگونه مي تواند بيشترين تأثير را برسازمان هاي فرمايشي بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهاي ابزاري قرار گيرد . ازت زيوني ، براين باور است كه دست كم سرپرستان رده پايين نبايد تلاش كنند كه كيفيت رهبري احساسي را كه محكوم به شكست است را تقويت نمايد ، بلكه اين تلاشها بايد صرف ايجاد رهبري احساسي شوند كه بر اساس شايستگي خود بتواند وضعيت روابط بين گروه كاري را تقويت نمايد . بديهي است اين نوع تفسير با عقايد و آرمان هاي مبتني بر مكتب «روابط انساني » درمديريت ، مغاير است ، زيرا درآن مكتب بر استفاده از روابط احساسات انساني ، تأكيد مي شود . چنين به نظر مي رسد كه بيشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر اين امر اتفاق نظر دارند كه استفاده از روابط انساني نمي تواند هرگونه تغيير رفتاري اعضاي سازمان راتضمين كند (پرو،1979).

يك بار ديگر ياد آور مي شويم كه رهبري كه دررده بالاي سازمان قرار دارد با رهبر پايين ترين رده سازماني بسيار متفاوت است .تفاوت بين رهبر مورد هدف و احساسي رامي توان به طور واضح درسطوح بالاي سازمان مشاهده كرد . درحالي كه اين تفاوت دررهبريت رده هاي بالاي سازمان بي معني است ، زيرا افراد رده بالاي سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .

سبك يا شيوه رهبري

درتحقيقاتي كه برروي رهبري سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شيوه يا روش مخالف هم رهبري ، بسيار تأكيد شده است . اين دو روش عبارت اند از : رهبري خودكامه (هدف) و «رهبري حمايتي » (احساسي) . وقتي اين دو واژه را كنارهم قرارمي دهيم ، تعصب و يكسونگري درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدين صورت مطرح مي شود كه چه كسي خودكامگي راحمايت مي كند ؟).رهبري را «رهبر حمايتي » مي نامند كه به كاركنان توجه كند ‏، رفتاري مردم سالار يا دمكراتيك داشته باشد ، به هنگام سرپرستي به مسائل عمومي توجه كند ورعايت حال زير دستان را بنمايد (فيلي و هاوس ،1969) . ازسوي ديگر ، رهبر خودكامه بيشتر تميل دارد به قدرت پست سازماني خود تكيه كند و كاركنان و زيردستان خود را توبيخ كند. مشكلي كه دراين بحث با آو روبرو مي شويم ، اين است كه با توجه به تعريفي كه ما از رهبري ارائه مي كنيم ، شايد نتوان يك رهبر خودكامه را رهبر ناميد . يك سلسله از تحقيقاتي كه دردانشگاه ايالتي اوهايو انجام شد براي تفكيك اين دو شيوه رهبري ، از دو عبارت «رعايت حال ديگران كردن » و «دستور دادن » استفاده كردند و بدين وسيله اين دو شيوه رهبري را ازهم تفكيك نمودند ؛ در حالي كه درتحقيقاتي كه دردانشگاه ميشيگان درهمين زمينه انجام شد ، اين دو شيوه رهبري را «طرفداري ازتوليد » و «طرفداري از كاركنان» ناميدند ، كه مقصود همه آنها يكي است .

رهبر حمايتي سعي مي كند از نظر عواطف اجتماعي با زيردستان برخوردهاي مناسبي داشته باشد . شيوه رهبري از اين قرار است :

رعايت حال زيردستان . رهبر به نيازها و سليقه هاي زيردستان توجه مي كند . با آنان ملاطفت و مهرباني مي نمايد و برخوردي محترمانه دارد . چنين رهبري كه وي را «كارمندگرا» مي نامند . با مديري كه به كار يا هدف توجه مي كند ، تفاوت دارد .

تصميم گيري جمعي . رهبر پيش از هر نوع تصميم گيري از زيردستانش مي خواهد، در آن زمينه ابراز نظر نمايند . چنين رهبري با ديگران مشورت مي كند ، از افراد مي خواهد درامور مشاركت كنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاين نظر با رهبري كه به صورت خودكامه و خود سرانه عمل مي كند ، متفاوت است ).

سرپرستي عمومي . اين رهبر به جاي كنترل دقيق سعي مي كند به گونه اي كلي يا عمومي امور را سرپرستي و نظارت نمايد ، اختيارات خود را به زيردستان تفويض كند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادي عمل برخوردار باشند و هيچ گاه كنترل دقيق و شديد بركارهاي آنان اعمال نمي كند (فيلي وهاوس ،1969).

فيلي وهاوس درمروري كه بروي تحقيقات انجام شده درزمينه رهبري نمودند ، به اين نتيجه رسيدند كه رهبري حمايتي (نقطه مقابل و متضاد رهبري خودكامه ) بيشتر موجب رضايت زيردستان مي شود و درنتيجه موجبات افزايش بهره وري را فراهم مي آورد . درشيوه رهبري اين گونه افراد:

تنش هاي درون گروهي كمتر، مشاركت گروهي بيشتر است .
نرخ جابه جايي و شكايت كاركنان به مراتب كمتراست .
رهبر عنصري مطلوب به نظر مي رسد و اعضاي سازمان خواهان و طرفدار وي هستند .
معمولا بهره وري بيشتر است .

متأسفانه ، شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد كاركنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد كسب موفقيت ، رضايت و بهره وري بيشتر برمي‌آيند؛ درحالي كه نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراين ، نتيجه تحقيقاتي كه دراين زمينه انجام شده ، نمي تواند راه گشا باشد . دراين صورت ، كاركنان ، طرفدار توليد بيشتر مي شوند و درزمره افرادي قرار مي گيرند كه به سرپرستي دقيق نياز ندارند و مايل نيستند كسي به صورت خودكامه بر آنها حكمروايي كند ؛ از اين رو ، سرپرست وادار مي شود كه در برخورد با اين افراد به روابط انساني توجه بيشتري نمايد . براين اساس ، رهبر حمايتي موفق مي شود كه طوري عمل نمايد كه كاركنان و اعضاي سازمان بانگرشي مثبت دربرابر رفتار وي واكنش نشان دهند . از اين الگو حتي در سازمان هايي كه تصور مي شود بيشتر طرفدار شيوه رهبري خودكامه باشند ، استفاده مي شود . براي مثال ،تحقيقي كه برروي واحدهاي پليس انجام شد ، دريافتيم كه رضايت و تعهد افراد به سازمان درسايه وجود رهبري حمايتي ، تشديد مي شود (ژوميرو بركس،1979).

مسئله بهره وري به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نيست . درحالي كه برخي از مدارك و شواهد مويداين است كه بهره وري درسايه وجود رهبري حمايتي افزايش مي يابد ،نتيجه تحقيقات ديگر نشان مي دهد كه ميزان بهره وري تغيير نمي كند ، يا حتي درمواردي مشاهده شده است كه اگر رهبر سبك خودكامه درپيش گيرد ، بهره وري افزايش ميابد (دابين ،1965).حتي تحقيقاتي كه بوسيله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتيجه قطعي نرسيد . آنها بر اين باورند كه رابطه كه رابطه علي بين «رضايت» و «بهره وري » وجود دارد ، كه ممكن است معكوس شود . اصولاً تصور بر اين است كه رضايت به بهره وري مي انجامد ، ولي لالر و پرتر بر اين باورند كه بهره وري ممكن است موجب رضايت افراد شود . با توجه به بررسي و تحقيقي كه ما ازرهبري نموديم ، اگر شخص رهبر درصدد برآيد با افزايش ميزان رضايت كاركنان باعث افزايش بهره وري شود ، سخت دراشتباه است و كاري كاملاً بيهوده انجام مي دهد . دراينجا و پرسش كاملاً برجسته و مهم مطرح مي شود : يكي اينكه سازمان چه مي خواهد ؟ و ديگر اينكه كارگران يا كاركنان چه مي خواهند ؟ اگر رضايت كاركنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمايتي مي تواند موثر واقع شود؛ ولي اگر كارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وري و حقوق بيشتر باشند ، درآن صورت بايد گفت كه در كوتاه مدت ، بااستفاده از سيستم خودكامه ، مي توان به نتايج بهتري دست يافت . همچنين مدارك و شواهدي وجود دارد مبني بر اينكه هرگاه كاركنان طرفدار شيوه رهبري خودكامه باشند ، رهبري حمايتي به جايي نمي برد و بهره وري و رضايت افراد مورد تهديد قرار مي گيرد . فيلي و هاوس درخلاصه تحقيقاتي كه بروي رهبري انجام دادند ، ابراز داشتند كه درشرايط زير، رهبري حمايتي بسيار موفق است :

1- تصميمات ، ازنظر ماهيت ، تكراري و يكنواخت نباشد .

2- اطلاعات لازم براي تصميمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمركز نباشند.

3- سازمان نبايد به سرعت تصميم بگيرد ، بنابراين مي توان به زيردستان فرصت كافي داد تا درفرايند تصميم گيري مشاركت كنند .

4- ايجاد استقلال عمل بسيار براي زيردستان .

5- زماني كه زيردستان مشاركت خود را درتصميم گيري مشروع بدانند .

6- زمانيكه زيردستان بتوانند درفرايند تصميم گيري مشاركت كنند .

7- نسبت به توانايي خود اعتماد كامل داشته باشند و مايل نباشند كسي كارهاي آنان را ازنزديك نظارت كند .



CHAPTER7

Leadership

Is leadership important? Of cours it is . Is it the only determinant of organiza tional success or failure? Of course it isn’t . This seeming contradiction will be addressed but not answered in this chapter.

Probably more has been written and spoken about leadership than about any other topic considered in this book . Whether the organization be the Iocal school district, a church , an athletic team , or the nation, there seems to be a constant assumpion that new leadership will turn it , the organization , around. In every elecion at every level of government , the callfor leadership goes out . Anyone who follows sports is aware of the air of expectation surrounding the appointment of a new coach or manager. A new school superintendent or university president is selected by a blue- ribbon committee with extensive inputs from all of the parties likely to be involved. I recently served as a member of the search committee for a new president of my university. There was an air of excitement and uneasy expectation in the process. All of the committee members were a ware of the importance of the outcome.

The phenomenal changes in Eastern Europe and South Africa in 1989 and 1990 were frequently viewed from the perspective of leadership. Interestingly, from the point of view of this analysis , the changes were not attributed only to leadership but also to sweeping historical events. These sweeping historical events are labeled environmental changes in this analysis.

Elections in labor unions and other voluntary organizations always contain the assumption that continution of the old or the election of the new leaders will make an important difference in the continuing operation of the organization. In short, leadership would seem to the crucial thing to understand about organizations.

The perpective presented in this chapter is quite different. The research and theory to be examined finds that leadership is heavily constrained by many of factors discussed in previous chapters- organizational structure, power coalitions, and environmental conditions.